「リーダーシップ」の成否のカギは「フォロワーシップ」にあり
リーダーの言葉が部下の自主的行動を促す

そもそも小野さんがわたしの研究室に入ったのはどのような経緯からでしたか？

大学院への進学を考えているとき、在籍していた滋賀大学の教授から金井先生のお話を聞いたのがきっかけです。そうして、金井先生の『変革型ミドルの探求』と『ニューウェーブ・マネジメント』の二冊を読んだのですが、それぞれの文章のタッチが違っていて、同じ人が書いたと思えない。これは「すごい！」という、ある種の感動が生まれました。僕はそれに感銘を受けて先生の研究室を目指すようになりました。

そこでわたしの研究室に来て、リーダーシップの研究をしてみようと思われたのですか。

そもそもは先生の研究室に入る前の話なのですが、実家が中央市場で食堂を営んでいまして、その手伝いをしていました。そこに来る親方と従業員の関係を見ていたら、親方の人使いが荒かったり、従業員の親方に対する愚痴が多いようなお店は、かなりの確率で潰れていたんです。一方、親方と従業員が仕事終わりに、一緒に飲んだりするようなお店は繁盛していました。リーダーとフォロワーの関係が経営に影響を与えることを肌で感じていました。

そんな身近なところからリーダーシップ論に興味を持つようになり、先生の研究室に入ってからは、先生がもっとも得意とされる領域での研究を続けたいと思うようになりました。

わたしがとても嬉しかったのは、小野さんがこのようにリーダーシップに、すんなりと、また、しっかりと興味を持ってもらったこと。小野さんの絶妙なところは、リーダーシップという研究領域のなかでも「フォロワー」に視点を置いたこと。ちょうどフォロワーシップの文献が出始めた頃ですが、よいタイミングでこのテーマに出合われましたね。

はい。ちょうどホランダー等のフォロワー研究に関する論文や書籍が散見されるようになった頃です。リーダーシップ論を研究するとどうしてもリーダーからの視点で研究されていることが多い。僕は市場に勤める人たちの愚痴を聞いてきたこともあり、リーダーからではなく、その受け手であるフォロワーから見たリーダーシップ論に興味を持ちました。この分野はまだ研究しつくされていないと考えたからです。

一味違ったリーダーシップの定義のなかに「喜んでついてくるフォロワーがいてこそのリーダーシップ」というのがあります。リーダーシップ論の重要なエッセンスは、「何でこのリーダーにフォロワーが喜んでついていく気になったんだろうか？」ということを解明する研究でもあります。

リーダーシップを発揮する主体はリーダーですが、その成否の鍵を握るのはフォロワーです。

フォロワーあってのリーダー、リーダーあってのフォロワーですからね。そんなフォロワーをいくつかのタイプに分けている研究者もいますね。

まず、ケリーが『指導力革命』のなかで、フォロワーシップの特徴を二つ挙げ、それらを踏まえて、フォロワーを五つのタイプに分類しています（表1参照）。一つ目の特徴が、自分で考えて建設的な批判を行う、独自の「批判的思考」方法を持っているかどうか。二つ目の特徴が責任を引き受けたり、積極的に参加したりするなど、フォロワーとして「積極的に関与」しているかどうかです。

しかし、そのなかでも単に喜んでリーダーについていくだけのフォロワーでは問題がありますよね？

そうなんです。ケリーにおける「順応型フォロワー」「消極的フォロワー」や、カーステン等における「受動的（passive）フォロワーシップ」のように、リーダーにいわれるがままにしか振る舞えない依存的なフォロワーだけだと、イエスマンばかりの集団が良いことになります。フォロワー視点で考えると、依存させるリーダーは、フォロワーの成長を止めてしまいます。リーダーにはフォロワーの成長に必要なアドバイスやヒントを授けること、それによりフォロワー自身に気付きを与えることが必要です。

そうしないとリーダーが誤った方向へ進んでも、そのまま全員が同じ方向に進んでしまう。また仮にリーダーが不在になった場合、その集団は崩壊してしまいますからね。歴史を紐解けばいくつもの悲劇があります。

フォロワーシップとは、簡単に説明すると「フォロワー自身が能動的に行動して、リーダーをフォローする」ということですが、よほど目的達成への意味や意義がフォロワーに浸透していないと、そういう行動はできません。そのためにリーダーはナラティブに対する能力が必要です。ナラティブとは聞く人が参加している気持ちになる（聞く人を物語に巻き込む）話法ですよね。つまりリーダー一人ひとりが主体となって語るイメージを共有する能力が求められるのです。

リーダーが語るナラティブを聞くことで、フォロワーは物語（目標に向かうプロジェクト）に参加したくなり、自分の役割を見いだし自主的に行動するようになります。

金井先生のご紹介で、ある製薬メーカーの新薬開発のリーダーを取材させていただきました。新薬の開発は長い期間と莫大な費用がかかるわりに、成功する可能性は極めて低いプロジェクトです。またかかわる人材も多く、多岐にわたるチームが同時進行で作業するので、トップに立つ人のリーダーシップが問われると考えました。

実際はどうだったのですか？

そこでは総責任者が、各分野でそれぞれにチーム・リーダーを立て、「リーダーシップの分担」を行っていました。総責任者は各プロジェクトのチーム・リーダーとの調整を行い、予算やスケジュール、さまざまなクレームなど外部からの圧力に対しての壁の役割を果たしました。現場の作業をスムーズにするために、総責任者が外部からの騒音を実働部隊に届かないようにコントロールしていたのです。

リーダーになって、自分がピラミッドの頂点にいると思ってしまうと、そのリーダーはリーダーとして適切ではないですね。組織は階層になっていますから、上には上があるわけです。正しいリーダーとは、外圧から部下を守りつつ、フォロワー間の問題を調整し、現場の作業をしやすくする。結局、フォロワーは「自分たちを支えてくれるリーダーには何かしたくなる」という気持ちになりますよね。

このプロジェクトに参加したフォロワーの方々を取材すると、現場の仕事がしやすいように各責任者が動いてくれたことに感謝し、「その分がんばろうと思った」と話していました。興味深かったのは、フォロワー全員が総責任者のリーダーシップを認識していたわけではなかったことです。フォロワーのなかには、総責任者とのやりとりがないために、そのリーダーシップを認識せず、間に立つ担当分野の責任者のリーダーシップのみ認識していたのです。

総責任者としては自身が必ずしもリーダーシップを全面に発揮する必要はなく、権限委譲で各責任者へリーダーの役割を任せることで、組織を上手に運営することができるということでしょう。

フォロワー視点からもう一点、この総責任者は対外交渉する姿をオープンにしていたこと。これにより部下の能動的なフォロワーシップを喚起することができたのです。

この例をわかりやすくいうと、総責任者はサーバント・リーダーシップで部下のことを考えて外圧からの壁になり、各部門間のリーダーはリーダーシップ・シェアリングを発揮して作業効率を高めた。そして現場は、働きやすい環境をつくってくれた上司のことを考えてフォロワーシップが発揮された。

このように考えると、これからのリーダーシップ論は場面に応じて、多様なリーダーシップ論を活用して、問題解決しながら、目標を目指すことが重要になってくるのでしょうね。