ダイバーシティとは？ 基礎知識から人事施策までわかりやすく解説

ダイバーシティとは？

ダイバーシティ（Diversity）は、直訳すると多様性を意味します。集団において年齢、性別、人種、宗教、趣味嗜好などさまざまな属性の人が集まった状態のことです。もともとは人権問題や雇用機会の均等などを説明する際に使われていました。現在では多様な人材を登用し活用することで、組織の生産性や競争力を高める経営戦略として認知されています。

ダイバーシティの種類

ダイバーシティには「表層的ダイバーシティ」と「深層的ダイバーシティ」の2種類があります。

表層的ダイバーシティとは年齢や人種、国籍など「外見で判断しやすいダイバーシティ」のことです。これまでのダイバーシティは表層的ダイバーシティを対象としていましたが、最近では、深層的ダイバーシティと呼ばれる思考やスキルなど「外見では判断しにくいダイバーシティ」も対象とするようになり、ダイバーシティの概念は広がっています。

ダイバーシティ＆インクルージョンとは？

ダイバーシティは「ダイバーシティ＆インクルージョン」という使われ方もされます。「インクルージョン（Inclusion）」は英語で「受容」という意味で、多様性を意味するダイバーシティと組み合わせることで、多種多様な人が互いの考え方の違いや個性を受け入れながら、ともに成長することを意味します。

ダイバーシティ＆インクルージョンが求められる背景としては、日本が直面している労働人口減少による慢性的な人手不足やグローバル化といった市場環境の変化があります。

また、多様な人材を資本として捉え、積極的に活用することで中長期的に企業価値を向上させる「人的資本経営」が求められる現在の日本において、ダイバーシティ＆インクルージョンは欠かせない要素の1つとなっています。

ダイバーシティ経営（マネジメント）とは？

ダイバーシティ経営とは、経済のグローバル化や少子高齢化、働き方の多様化が進む中で、企業が従業員の個々の多様性を尊重し、それを活かすことで組織力を強化し、企業の成長を目指す、企業競争力の強化を図るための企業運営の考え方です。
経済産業省では、ダイバーシティ経営を「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」と定義しています。

現在では多くの企業や組織が導入を進め、現に、ダイバーシティ経営を積極的に推進している企業は、ビジネスにおいて大きな成果につながっています。

ダイバーシティ2.0とは？

経済産業省が提唱した「ダイバーシティ2.0」はダイバーシティの新たな方向性を示すもので、中長期的に企業価値を生み出し続ける経営上の取り組みです。

経産省が中心となり2017年に策定、2019年6月には改訂版がリリースされました。企業の実践にあたり​「行動ガイドライン」も提示されています。

ダイバーシティ経営を推進するため「ダイバーシティ経営によって企業価値向上を果たした企業」を表彰する事業や、「ダイバーシティ2.0」に取り組む企業の選定も実施しています。

ダイバーシティが注目される理由

経営戦略にダイバーシティが不可欠といわれる背景には、労働環境の変化や個人の価値観の多様化があります。

少子高齢化など労働力人口の減少

総務省の調査によると、国内の生産年齢人口（15歳から64歳）は1990年代のピークから減少し始め、2010年にはおよそ8,000万人を超えていましたが、その後は減少を続けています。2060年には約4,800万人にまで減少する見込みです。

また、労働力人口（15歳以上人口のうち、就業者と完全失業者を合わせた人口）の調査では2023年平均は6,925万人と2年ぶりに増加し、前年に比べ23万人増加してはいるものの、加速する少子高齢化などにより、今後は減少傾向に転じると予測されています。

女性の労働参加率向上、高齢者の再雇用、障がい者、外国人労働者の受け入れなど、多様な人材の活用で労働力不足を補うことが、今後ますます必要といわれています。

価値観の多様化、人材の流動性の高まり

時代とともに、労働者の働き方やキャリアに対する考え方は多様化します。雇用形態にこだわらず、やりたい仕事を求めて転職をする人も珍しくありません。

企業側は、多様化する人材のニーズに応え、人材獲得競争で他社に後れを取らないためにも、ダイバーシティを実践し、採用力を高める必要があります。

ビジネスのグローバル化

「海外に生産拠点を構える」「海外市場に進出する」など、ビジネスのグローバル化が進んでいます。グローバル化に対応するには、外国人材の活用が必要不可欠となるため、企業側は受け入れ体制を整える必要があります。

ダイバーシティを推進することで、外国人材が働きやすくなり、グローバル化の推進につながります。

企業におけるダイバーシティ経営のメリット

ダイバーシティ経営は、企業と従業員、双方に多くのメリットをもたらします。多様な人材を戦略的に活用することで期待できる効果を、経済産業省^※や各コンサルティング会社が作成した資料や調査結果をもとに解説します。

※参考：ダイバーシティ2.0一歩先の競争戦略へ｜経済産業省

新たな視点によるイノベーション

ボストン コンサルティング グループが行った調査^※を見ると、ダイバーシティとイノベーションの成果には相関関係があるとわかります。

ダイバーシティ経営の目的は、意見の多様性を表す「オピニオン・ダイバーシティ」ともいわれます。多様な視点からの意見を活用することで、同質的な組織では得られないアイデアやひらめきが生まれ、新たな商品やサービスを生み出しやすくなるからです。

※参考：経営層の多様性はイノベーションにどう影響するか？｜ボストン コンサルティング グループ

グローバル市場における競争力の強化

クレディ・スイスの調査^※では、全世界の時価総額100億ドル以上の企業で、女性取締役が1名いる企業のほうが、そうでない企業より2008年のリーマンショック（世界的金融危機）後の回復力が強くなると報告されています。

常に変化し続ける世界経済にあって、多様な人材が活躍する組織は、同質的な組織よりも環境変化に強いといえるでしょう。

※参考： クレディ・スイス ジェンダー3000 レポート 企業経営幹部のジェンダー・ダイバーシティ（女性比率） 日本での進展はわずか｜クレディ・スイス

採用、雇用力の強化

PwCコンサルティング合同会社が、日本を含む世界各国の主要企業の最高経営責任者に対して行った調査^※によると、ダイバーシティ経営によって得られた最も大きな効果は人材の獲得でした。多様な人材が活躍できる土壌を整備することは、企業の採用能力を高めることでもあります。

※参考：第18回世界CEO意識調査 境界なき市場 競走への挑戦2015｜PwCコンサルティング合同会社

働き方改革とダイバーシティ経営の関係

働き方改革とダイバーシティ経営は密接に関係しています。ダイバーシティ経営を実践するには働き方の見直しや生産性向上、適正な評価が必要不可欠だからです。

2023年に発表されたジェンダー・ギャップ指数ランキングでは、日本は146か国中125位と低迷しているため、日本のダイバーシティ経営は世界的に見ても遅れているといえます。

日本での働き方改革がさらに進むことで、ダイバーシティ経営も進み、下記のような相乗効果も期待できます。

ワークエンゲージメントの向上

従業員が仕事に対して感じている充実感や満足度を表すワークエンゲージメントは、働く環境にも左右されます。テレワークなど柔軟に働き方を選べる環境は、ワークエンゲージメントを高めますが、働き方を選べない環境だと、従業員が不満を感じワークエンゲージメントは下がるかもしれません。

ダイバーシティによりさまざまな人材の交流が生まれることは、従業員に刺激を与え、モチベーションアップの効果も期待できます。

人材のリテンション

多様な人材を登用、活用するだけではなく、働き方にも多様性を持たせることで、優秀な人材の流出を防ぐリテンション効果が期待できます。

育児や介護などで働き方を変える必要があり、ベテラン人材が退職するケースは少なくありません。労働環境を整備し、働きやすく復帰しやすい職場にすることが、人材を維持・確保することにつながります。

ダイバーシティ推進のための人事施策例

ダイバーシティ経営を推進するには、人事の観点から具体的にはどのような施策が必要なのでしょうか。「ワークスタイル」「職場環境」「キャリア支援」に分けてまとめました。

柔軟なワークスタイルの提供

柔軟なワークスタイルを提供することは、ダイバーシティ経営にも重要です。育児休暇やフレックスタイム制などについて解説します。

育児休業、介護休業の推進

ダイバーシティの推進には育児休業や介護休業など制度を整備するだけでなく、利用しやすい雰囲気作りが重要です。相談窓口の設置や休業後の復職支援などがあれば、とくに女性の活躍を推進する効果が期待できます。

裁量労働制やフレックスタイム制の導入

裁量労働制やフレックスタイムなど働く時間を柔軟にすることも効果的です。現在はワークライフバランスを重視する人も少なくないため、採用力向上につながります。

テレワークやサテライトオフィスの導入

時間だけではなく、テレワークやサテライトオフィスを導入し、働く場所を柔軟に選択できようにすることも有効です。新型コロナウイルス感染症の影響で、都心を離れて地方で再就職するケースも増えつつあります。

自分に合った働き方を選べることで、採用力とともに人材のリテンションも高まります。

働きやすい職場の雰囲気づくり

働きやすい職場を作るためには、社内研修の実施や相談窓口の設置を行うことがおすすめです。マイノリティに対する理解を深め、孤立しない雰囲気を作りましょう。

社内研修による理解促進

LGBTQ＋などのマイノリティに対する社内理解を促進するためには、研修や啓もうを行うことが重要です。周囲の理解が高まることで、より働きやすくなったり能力を発LGBTなどのマイノリティに対する社内理解を促進するためには、研修や啓もうを行うことが重要です。周囲の理解が高まることで、より働きやすくなったり能力を発揮しやすくなったりする環境がつくれます。

相談窓口、担当役員などの設置

ダイバーシティの担当役員や専門の相談窓口を設けることで、相談しやすい環境を整備します。ダイバーシティは相互理解とコミュニケーションが重要になるため、コミュニティの中でマイノリティの人たちが孤立しない仕組みを設ける必要があります。

成長できる機会の提供

社員のキャリア支援を適切に行うことで、より能力を発揮できるようになり、業績にも反映されるでしょう。

社内公募、社内インターンシップ

興味のある職種やプロジェクトに誰もが応募できる仕組みもダイバーシティ推進には有効です。機会を公平に提供することで、従業員はモチベーションが高まり、より能力が発揮できるようになります。

キャリア形成支援

キャリア形成支援のための相談窓口や研修を、誰でも平等に受けられるようにするなど、地域や人種、性別などに限らず、等しくキャリア形成できる環境が重要です。

支援によって従業員がキャリアビジョンを明確に持てるようになると、エンゲージメントも高めやすくなります。

企業ごとのダイバーシティ経営の取り組み事例

ダイバーシティへの取り組みは多岐に渡りますが、企業戦略の柱に位置付ける企業が増えています。ダイバーシティ経営によって成果を上げている企業を経済産業大臣が表彰した「新・ダイバーシティ経営企業100選」の受賞企業から、3社の事例をご紹介します。

＜株式会社熊谷組＞

「意欲と誇り、自信に満ちた社員に、多様な自己実現の場を提供する活力のある企業団体を目指す」という経営理念を掲げ、性別、年齢、国籍、性自認・性的指向（LGBT）障がいの有無等にかかわらず、すべての人が活き活きと働くことができる職場環境の実現を目指す。」というダイバーシティ推進方針のもと、女性、外国人、高齢者、障がい者など、多様な人材が活躍できるような仕組みを構築しています。

ダイバーシティ推進体制

2016年にグループ会社を含めた全支店からダイバーシティ推進担当者を選任した専門部署「ダイバーシティ推進室」を新設。性別、年齢、国籍、性自認・性的指向、障がいの有無等にかかわらず、すべての人が活き活きと働くことができる職場環境づくりを目指してさまざまな＜働き方改革＞に全力で取り組んでいます。

女性活躍推進

女性のキャリア形成を支援するためのプログラムを実施しています。例えば、女性リーダーの育成を目指した研修やメンター制度を導入し、女性管理職の割合を増やす取り組みを行っています。
また、育児や介護との両立を支援するための制度も整備しており、育児休業や短時間勤務制度の活用を推奨しています。

意識啓発

諸外国から多くの「人財」を受け入れているなど、常に無意識の偏見を無くし、多様な「人財」を認め合う意識改革の推進、「アイコンシャス・バイアス」研修やeラーニングを行っています。

ダイバーシティパトロール

実際に建築現場を訪れて環境整備状況を確認し、多様性が活かされる、働きやすい現場環境に大きく改善しています。設備面だけではなく、意識面でも改革が進み、現場での働きやすい環境が加速しています。

株式会社熊谷組は、このような取り組みが評価され、「新ダイバーシティ経営企業100選」や「なでしこ銘柄」に選定されたほか、厚生労働省による女性の活躍推進の状況などが優良な企業「えるぼし」にも認定されています。また、企業のLGBTQの取組に関する評価指標であるPRIDE指標の「シルバー」を2023年に受賞しています。

＜株式会社日立ハイテク＞

株式会社日立ハイテクは、「グローバルに通用する人財の育成」を図るため、一多様な感性や価値観を尊重し、組織の活性化につなげる「ダイバーシティ経営」を推進しています。

特に、「経営トップのコミットメント強化」「女性の能力・意識向上」「働きやすく活躍できる組織風土」を重点方針とし、成長実現に向けた重要施策として取り組んでおり、従業員一人ひとりが自身の持つ力を十分に発揮できる風土の醸成や仕組みの充実に注力しています。

ダイバーシティ推進体制

2015年に専任組織である「ダイバーシティ推進グループ」を人事部門内に設置しました。ダイバーシティ推進グループが主体となり、経営トップをリーダーとした「全社ダイバーシティ推進ワーキンググループ」を置き、全社施策の策定を行っています。
また、事業部門や地区ごとに推進メンバーを選出し、全社施策に加え、各職場の現状に合わせた自発的な活動を推進しています。

働き方改革「Active 20-20」

2019年度に開始したプロジェクトで、残業時間の削減や年休取得を奨励し、メリハリのある働き方を推進しています。これは個々の社員が最大限の能力を発揮できるようにすることを目的としています。

全力育児応援プロジェクト

男性社員の育児休業取得率100%を目指すプロジェクトで、2020年度下期から開始されました。男性の育児参加を促進するためのオンライン料理教室なども開催しています。

アンコンシャスバイアス研修

全従業員を対象に、無意識の偏見に対する意識を高めるための研修を実施。e-ラーニングを活用し、日常業務における多様性の尊重を促進しています。

女性のキャリア支援

社外女性人材の積極的採用とネットワーキング、キャリアセミナーの実施、キャリア開発支援金制度の設置など、女性社員の成長支援に力を入れています。

育児と介護の両立支援

仕事と育児、介護の両立を支援するための各種制度を整備。子育てみらいコンシェルジュ（保育園探しサポート・育児情報発信）、産・育休復職支援のセミナーや、仕事・介護両立支援金制度などを行っています。

LGBTQ+支援

LGBTQ+に関する講演会やe-ラーニングを実施し、多様な価値観の受容を促進。また、社内外のイベントを通じてインクルージョンを推進しています。

日立ハイテクは、「新ダイバーシティ経営企業100選」に選定されたほか、NPO法人J-Winが主催する「J-Winダイバーシティ・アワード」では、企業賞ベーシック部門で「ベーシックアチーブメント大賞」を受賞しています。これらの受賞は、同社の継続的なダイバーシティ＆インクルージョンの取り組みが高く評価された結果です。

参考：日立ハイテク ダイバーシティ経営

＜カンロ株式会社＞

カンロ株式会社は、「社員一人ひとりが成長し、仕事への誇りを持てるように多様な個性を尊重して、組織全体の成長を目指します。また、常に社会へ目を向けてカンロに関わる全ての人が安全に働ける環境を整え守ります。」という基本方針を掲げています。

「多様性から未来をつくる」というダイバーシティ宣言のもと、全社員がライフ（個人の生活）とワーク（仕事）のバランスを取りながら活躍できる職場の実現を目指しています。

ダイバーシティ推進の体制

2018年より本格的なダイバーシティ推進活動を開始。2018年7月に「ダイバーシティ推進室」（現ダイバーシティ推進チーム）を設置し、各部署より選ばれたダイバーシティ推進リーダーと共に全社的な推進を担う推進部局として活動しています。

育児支援

「パパママcafé」の実施や育児休暇明けの女性社員がリーダーとなるプロジェクトの立ち上げ。男性の育児休業取得率を2024年までに100％にする目標を掲げ、育児ハンドブック「カンロ育児・仕事 応援BOOK」の配布なども行っています。

多様な働き方

「フレックスタイム制度」や「テレワーク制度」、「リモート転勤制度」を導入し、時間と場所にとらわれない柔軟な働き方を推進しています。
社員の自主性を尊重するために、服装の自由化やワンフロアオフィス、フリーアドレスなどを実施しています。

女性の活躍推進

女性管理職（課長職以上）の比率を2030年までに30％にする目標を設定しています。
さまざまなライフスタイル、ライフステージに合わせて長く働き続けられる環境を整えています。

女性の活躍推進にあたり、2018年に立ち上がった育児休暇明けの女性社員がリーダーとなる五感ワクワクプロジェクトでは、「あそぼん！グミ」という母の目線の商品開発に繋げました。

カンロ株式会社は、「新・ダイバーシティ経営企業100選」に選ばれたほか、次世代育成支援対策推進法に基づき、従業員の仕事と子育ての両立を支援する企業として厚生労働大臣の「くるみん認定」を受けています。
また、女性の職業生活における活躍を促進する優良企業として、えるぼし認定において、最高位の三つ星を取得しています。

参考①：カンロ株式会社　人権の尊重・ダイバーシティの推進
参考②：カンロ株式会社　ダイバーシティ・働き方改革

ダイバーシティを推進する際の課題と注意点

ダイバーシティの推進にはメリットだけでなく課題も存在しています。ダイバーシティを経営に取り入れる際、会社全体にダイバーシティ推進の意図や意味が浸透していないとさまざまな問題が生じることもあるため、注意が必要です。

無意識の差別や偏見によるハラスメント

ダイバーシティを推進する意味の正しい理解が進まない中で、外国人など多様な人材の採用が進むと社員の間で無意識のうちに差別や偏見が生まれる場合があります。

たとえば、「外国人は自己主張が強く協調性に欠ける」「女性社員は子育てを理由に休みがちだ」など職場での社員間の不満などが偏見を呼び、ハラスメントといった問題が生じるリスクがあります。

価値観の相違による対立と生産性の低下

多様な価値観を持った社員が集まると当然のことながら、お互いの価値観が違うことによる社員間の対立が生じることもあります。その結果、生産性が低下するリスクもあります。

価値観の相違を新しい価値の創造に向けた相乗効果を狙ったダイバーシティの推進が、かえって通常業務の停滞を招くリスクについても理解が必要です。

コミュニケーションの難航と不平不満の増加

年齢や性別、国籍が異なると意思疎通が難しくなります。多様な考え方があるということはコミュニケーションの複雑を意味しており、その難しさは社員間の不平不満が増える原因になります。

企業がダイバーシティを推進するためのポイント

ダイバーシティを推進、定着させるうえで、労働環境の整備や機会の提供は必須です。ただし、それ以外にもおさえておきたい重要なポイントがあります。

意見の尊重

ダイバーシティ経営を推進するには、さまざまな意見を取り入れる必要があります。職場内の少数派であっても意見を出しやすい環境作りがポイントです。

たとえば、「日報や週報で気づきをメールする」「直談判の窓口を設ける」など、意見を出しやすい仕組み作りが有効です。

透明性

多様な人材のコミュニケーションを活性化させるには、意志決定のプロセスを透明性の高いものにする必要があります。日本人にありがちな「言わなくてもわかっているはず」は、ダイバーシティ経営には禁物です。

たとえ意見が採用されなかったとしても、納得感が得られることで、参画する意欲の低下を抑制できます。

コミュニケーション

ダイバーシティ経営を推進するためには、コミュニケーションが必要不可欠です。組織が縦割りになることでセクショナリズムや横のつながりを欠くサイロ化に陥るリスクがあります。

組織横断で行うオフサイトミーティングやタスクフォースプロジェクトなどを取り入れることで、コミュニケーションが取りやすくなります。

集団ではなく個として捉える

陥りがちな失敗として「女性向け商品だから女性チームを結成して、丸投げしてしまう」ケースがあります。そもそも新しいプロジェクトを推進するには、まずはチームメンバーが活躍するための情報や環境、権限が必要です。

また、「女性」を同質的に捉えてしまうことで、発想が限定されることもあります。男性の意見が新たな発想をうむこともあるでしょう。

ダイバーシティ経営においては、従業員を「女性」や「外国人」といった集団ではなく、個でとらえることが重要です。

成果の発信と共有

ダイバーシティに関する取り組みを社内外に発信することは大切です。社内においては、とくにトップがダイバーシティの成果を認識し、フィードバックすると効果的です。成果を従業員にも発信することで、達成感も共有でき、好循環が生まれやすくなります。全社集会での表彰やイントラネットなどでの共有など、仕組み化するのも有効です。

まとめ

ダイバーシティは、労働人口の減少やグローバル化といった市場環境の変化に直面する現在の日本において、多様な人材を積極的に採用することで人材不足を解消するため、人的資本経営を推進するうえで欠かせません。

しかし、ダイバーシティの推進には課題も多く、社員全体の正しい理解がないままでは生産性の低下を招くリスクがあります。

人事施策としては、従業員が遠慮なく意見を交換でき、働きやすく、パフォーマンスを発揮しやすい環境づくりが推進の要になるといえるでしょう。

よくある質問

Q.ダイバーシティとはどういう意味ですか

A.ダイバーシティとは多様性を意味し、集団において年齢、性別、人種、宗教、趣味嗜好などさまざまな属性の人が集まった状態のことです。詳細はこちらでも説明しています。

ダイバーシティとは？

Q.ダイバーシティとはどのような考え方ですか

A.もともとは人権問題や雇用機会の均等などを説明する際に使われており、現在では多様な人材を登用し活用することで、組織の生産性や競争力を高めていこうとする考え方です。

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