心理的安全性とは？高め方やメリット、施策等を解説

心理的安全性とは？

心理的安全性とは、ハーバードビジネススクールのエイミー C. エドモンドソン氏が1999年に提唱した概念です。同氏は「チームの心理的安全とは、このチームでは率直に自分の意見を伝えても、対人関係を悪くさせるような心配はしなくてもよいという信念が共有されている状態を意味する」としています。

心理的安全性を維持することで、チームメンバーがパフォーマンスを発揮しやすくなります。

なぜ今、心理的安全性が注目を浴びるのか？

「心理的安全性」は、なぜ注目を集めるようになったのでしょうか？ 背景には心理的安全性に関する研究や、働き方の変化があります。

Googleによる調査結果の発表

心理的安全性を一躍有名にしたのは、Googleが2012年に行った大規模な調査です。古代ギリシャの哲学者、アリストテレスから名前を取った「Project Aristotle（プロジェクト アリストテレス）」というこの調査において、Googleはチームの生産性を高めるための要素として下記の5つを挙げています。

• 心理的安全性
• 相互信頼
• 構造と明確さ
• 仕事の意味
• インパクト

これらはチームマネジメントを行う上で重要な要素となることが判明しました。さらに、個々のメンバーにおけるスキルの高さよりも「チームにおける協力の仕方」が、組織全体のパフォーマンスを高める上での重要な要素であることも分かりました。

これにより、「心理的安全性」は一躍有名になり、注目されることになったのです。

ダイバーシティ経営への意識の高まり

ダイバーシティ経営への意識の高まりも、心理的安全性の重要度を高めている要因の一つです。ダイバーシティ経営は、さまざまな人種や性別などの背景や考えを持つ人が集まることでチームの生産性を向上させたり、イノベーションを起こしたりするための経営手法です。

テレワークの普及や常態化

新型コロナウイルス感染症の拡大によってテレワークが普及しました。

東京都が2022年7月に発表した資料によると、従業員30人以上の企業におけるテレワーク導入率は54.6％。約半数の企業がテレワークを導入。

テレワークは効率的かつ多様な働き方が可能な一方、従業員の「孤独感」を助長させる側面もあります。チームマネジメントの一環として、心理的安全性への関心が高まっているのです。

参考・出典：テレワーク実施率調査結果│東京都

コロナ禍による職場意識の変化

コロナ禍は、働き方以外にも価値観の変化をもたらしました。

Uniposによる「仕事と心理的安全性」に関する意識調査によれば職場における助け合い度合が、離職や転職に大きく関わっていることが明らかになりました。

心理的安全性が高く助け合いをしやすい職場は、離職を防止しやすくなります。心理的安全性の有無が、職場に対する満足度にも大きく関わっているといえるでしょう。

参考・出典：【上場企業社員377名「仕事と心理的安全性」に関するUnipos調査レポート】心理的安全性は「離職」「職場満足度」など経営課題に影響│Unipos

チームメンバーの心理的安全性が低い状態とは？

心理的安全性の概念を提唱したエドモンドソン氏によると、チームメンバーの心理的安全性が低い場合の心理として、4つの状態があります。

自分が無知だと思われている

他のメンバーから自分が無知だと思われるのではないか、という不安があると聞きたいこと、聞くべきことが質問できなくなってしまいます。その結果ミスやトラブルが起きると、さらにコミュニケーションがしにくくなるという悪循環が生まれかねません。

自分が無能だと思われている

業務で失敗やトラブルがあった時、チームメンバーに自分が無能だと思われてしまう、という不安によって適切な報告・連絡・相談ができなくなってしまいます。心理的安全性の不足によりミスやトラブルがチーム内に共有されなければ、さらに状態が悪化することも起こりえます。

自分がチームの邪魔をしていると思われている

会議などで自分が発した意見によって、会議が長引いたりすることで自分の言動がチーム運営の邪魔になっているのでは、という不安を抱くこともあります。こうした不安があると、新しいアイデアも生まれにくくなるという悪循環が発生してしまいます。

自分はネガティブな人間だと思われている

会議などでは建設的な議論の一部として、他者の意見やアイデアに異を唱えることもあります。異論を発することでネガティブな人間であると思われるのでは、という不安があれば、言いたいことも言えず、方針に納得しないまま業務を行うことに陥りかねません。

会議でこのように感じることで、従業員にとってストレスになってしまうことも。

チームメンバーの心理的安全性が担保されている状態とは？

チームメンバーの心理的安全性が担保されている状態とは、一体どのようなものでしょうか？

知らないことを聞きやすい

業務上必要であればいつでも助けてもらえるという安心感があり、自分が知らないことをいつでも、気兼ねなく聞けます。昨今ビジネスにおける状況の変化は早く、情報交換やノウハウの蓄積が生産性向上にもつながります。

問題が起きたときに相談しやすい

問題が起きた場合に、引け目を感じずに相談しやすいことも心理的安全性が高いチームの特徴です。相談しやすい環境であることで、エスカレーションがスムーズに行われトラブルを早期に解決でき、状態の悪化を避けられます。

新しい考えを提案しやすい

会議などで他のメンバーが気付かなかった視点からアイデアが出るなど、新しい考えや意見を出すことのハードルが低くなり意見交換がされやすくなります。チームメンバーが提案を出しやすい状態にあることで、より広い視点から意見を収集できます。

自分の考えが尊重されていると感じる

新しい考えを提案しやすかったり、言いにくいことも言えたりする状態は、言い換えると、自分の考えや意見が尊重されていると感じられている状態です。自分がチームの一員として尊重されていると感じることで、チームあるいは職場での居心地が良くなり、孤独や不安を感じることも少なくなります。

心理的安全性が職場やチームにもたらすメリット

会社組織にとって、心理的安全性を維持するメリットや効果はいくかあります。具体的に確認していきましょう。

チーム内でのコミュニケーションが活発になる

心理的安全性が維持されることで、ビジネスにおいて言いたいことを言える環境ができます。メンバー同士や上司とのコミュニケーションが活発になり、報告・連絡・相談なども自発的かつスムーズに行われ、生産性も向上しやすいといえるでしょう。

チーム内での課題解決能力が高まる

コミュニケーションが活発、円滑になることで問題を未然に防いだり、トラブルへ発展する前に解決できたりします。意見交換がされることで、プロジェクトが暗礁に乗り上げても、突破口が開きやすくなることもあります。

チームメンバーのスキルが向上する

協力関係が弱いチームでは、ノウハウの共有などが行われず、メンバーの育成もはかどりません。心理的安全性が高まることでやりとりがスムーズになり、問題やトラブルの抑制だけでなく、知識や経験の共有も盛んに行われ、メンバーの能力が底上げされます。

チームメンバーのワークエンゲージメントが高まる

言いたいことが言える職場や、自分を受け入れてくれる職場は人間関係におけるプレッシャーや負担も少ない上に、能力を発揮しやすくなります。テレワークでも孤独感を抱きにくくなり、ワークエンゲージメントを高められます。

意見をしやすい環境は、ハラスメントリスクも低減できる

心理的安全性を維持することの副次的な効果として、ハラスメントリスクの低減も挙げられます。上司や先輩に対しても、誰かの言動に問題があったときに指摘がしやすく、無自覚のまま大きな問題に発展することをチーム全体で防げます。

心理的安全性が個人にもたらすメリット

心理的安全性に組織で取り組んだ場合、個人や従業員としてのメリットにはどのようなものがあるのでしょうか。

長期的なキャリア形成につながる

心理的安全性の高い組織で働くことが、長期的なキャリア形成にもつながります。働く上で心理的安全性の重要性を互いに認識することで、従業員同士においても助け合いやすい状況が生まれます。

業務における無意味な批判を受けることがなければ、困りごとや行き違いがあっても迅速に解決の糸口をつかみやすくなるでしょう。

働く上でのストレスが軽減され、同じ組織で長く働けるようになることで、長期的なキャリアを構築しやすくなります。

アサーティブな姿勢が身に付く

心理的安全性に取り組むことで、アサーティブな姿勢が身に付きます。アサーティブとは、相手の意見と自分の意見を同じように尊重して対話を進める姿勢のこと。

自分も相手も必要以上に譲歩や我慢をすることなく、同じ目的に向かって仕事に取り組めます。仮に、他の職場に異動したとしても、役に立つ基本的なスキルです。

チームの心理的安全性を測定する方法

自分が所属する組織に心理的安全性があるかを客観的に知るには、どのような方法があるのでしょうか？

エドモンドソンの7つの質問

エドモンドソン氏は、チームの心理的安全性を計測するためのシンプルな7つの設問を提唱しています。これらを尺度で計測することで、心理的安全性の状態を定量的に把握できます。

1. 1.チームでミスをした際に、非難されることが多い
2. 2.チームメンバーは問題や難題を指摘できる
3. 3.チームメンバーは異論を拒絶することがある
4. 4.チーム内でリスクのある行動ができる
5. 5.他のメンバーに助けを求めるのは難しい
6. 6.チームメンバーは、意図的に自分の努力を損なうような行動はしない
7. 7.チームメンバーと一緒に働くことで、自分の個性やスキルを発揮し、評価され、活躍できる

ギャラップ社の12の質問

アメリカのコンサルティング会社であるギャラップ社は、従業員のエンゲージメントを計測する12の質問を提唱しています。Q12（キュートゥエルブ）と呼ばれるこの調査は、心理的安全性のチェックにも活用できます。

1. 1.あなたは、仕事で何を期待されているかを知っていますか
2. 2.あなたには、仕事をきちんと行うに十分な環境がありますか
3. 3.あなたには、仕事で成果を出すための十分な機会がありますか
4. 4.過去1週間で、成果に対する評価や賞賛を得られましたか
5. 5.上司や同僚はあなたのことを気にかけてくれますか
6. 6.職場にあなたを励ましてくれる同僚はいますか
7. 7.あなたの意見は尊重されていますか
8. 8.あなたの会社の使命や目的は、仕事に誇りを与えてくれますか
9. 9.あなたの同僚は成果を出すことにコミットしていますか
10. 10.あなたは職場に親友がいますか
11. 11.過去6カ月間で、あなたの仕事の進捗について誰かと話しましたか
12. 12.昨年、あなたは学び成長できましたか

会社で正式な調査を行っていなくても定期的にこれらの項目に目を通して、意識してみるのもよいでしょう。

心理的安全性を高める方法やコツ

どうすれば会社組織における心理的安全性を高められるのでしょうか？ 具体的な方法やコツを紹介していきます。

マネージャーの取り組み

1情報共有や開示

心理的安全性を維持するためには、情報共有や開示は重要な要素です。人は「分からないこと」に対して不安を感じる生き物です。

「チームが今どのような状況にあるのか」をマネージャーは適切なタイミングで、適切なメンバーに、適切な方法で伝える必要があるといえるでしょう。

またその際、特定の人に情報を伝えないことで、疎外感を与えてしまわないか配慮や注意が必要です。

21on1

1on1ミーティングは、定期的に上司と部下が1対1で行う30分程度の短いミーティングで、近年導入する企業が増加しています。

きちんと時間を確保してメンバーが意見を言う、話をするといった機会を設けることはメンバーの自己肯定感を高め、心理的安全性を維持するのに役立ちます。

テレワーク環境においては、1on1の頻度を増やすことで、メンバーの孤独感を抑制することにもつながるため、有効です。

3日々のメンバーへの配慮

心理的安全性を高めるために、日々の業務のなかでマネージャーができる気配りもあります。

例えば、業務中に話しかけられた時はなるべくモニターを見ずに話すことや、相手の目をきちんと見るなどが挙げられます。否定的な表情や会話の受け答えに気を付け、責めるような言い方は避けましょう。

またポジティブな視点で会議が続けられるように、議論をコントロールすることも重要です。これらを実施することで、意見の対立による人間関係の対立や問題を未然に防げます。

参考・出典：「効果的なチームとは何か」を知る│Google

組織としての取り組み

組織として取り組むべきことにはどのようなものがあるのでしょうか。

1ピアボーナス

ピアボーナスとは、英語で同僚を意味する「Peer」と報酬を意味する「Bonus」をつなげた言葉です。仕事の成功やサポートなどに対して、互いに賞賛し合うことや仕組みを指します。

ピアボーナスを送り合うためのツールなども提供されており、ツールを導入してピアボーナスを可視化することで、モチベーションやエンゲージメントの向上につながるでしょう。

メールやチャットで定期的に積極的な賞賛を促すことも効果的です。

2チームビルディング

チームビルディングとはチームメンバーがその個性や能力を発揮しながら、目標に向かって一丸となって取り組めるような、チームづくりを行う取り組みです。

設定されたミッション達成のために、チームで協力しアイデアを出し合う「ゲーム」や「ワークショップ」などの手法があります。

3ITツールの活用

組織が今どのような状況なのかを判断するのに役立つツールもあります。

エンゲージメントサーベイでチームの状況を可視化すれば、改善ポイントが見えてきます。 チャットツールで積極的にコミュニケーションを取ったり、バーチャルオフィスを設けたりすることでリモートワークでも気軽な雑談などを失わないカルチャーを醸成できます。

4管理職への研修や啓発

管理職への研修や啓発も重要です。マネジメント側の心理的安全性に関する認識が低ければ、チームに心理的安全性が浸透することは難しくなってしまいます。階層別研修などを実施することで理解を深められます。

EAP（従業員支援プログラム）とは

心理的安全性への取り組みとしてEAPがあります。EAPを実施する過程で、従業員のメンタルヘルスの状況を可視化できます。その上で管理職研修や体制整備など具体的な対策を打てる点も特長です。

EAP・メンタルヘルスケアとは

メンタルヘルスに関する問題をサポートするのが、従業員支援プログラム（EAP: Employee Assistance Program）と呼ばれるサービスです。組織全体、企業幹部、マネージャー、従業員およびその家族がストレスチェックやセミナー・復職支援などの各種サポートを受けられます。

EAPのケーススタディ

EAPのケーススタディにはどのようなものがあるのでしょうか。

まず何から取り組んだらよいか分からない

何から始めたらよいかわからない場合には、まず体制づくりから取り組んでみましょう。社内で十分な取り組みを行うためには、教育や啓発が必要です。

実施しているメンタルヘルス対策の効果がよく分からない

施策の効果を定量化し、可視化することは欠かせません。具体的な手法としては、ストレス診断や組織診断が挙げられます。数値化と分析の後は、産業医などに協力してもらいながら状況を改善していけます。

組織変更などによって従業員のモチベーションが下がってしまった

配置転換や異動などにおけるモチベーションの低下は、珍しいことではありません。階層別研修などを行うことによって、管理職の意識を向上させ職場全体のコミュニケーションを改善することにつなげていきましょう。

EAP（従業員支援プログラム）とは

企業事例　丸紅株式会社

丸紅株式会社では2000年代中盤から、社員のメンタルヘルス・ワークライフバランス改善の取り組みを開始しました。業務の複雑化などに伴い、メンタルヘルスに関する取り組みは必須だと判断したことが背景にあります。

同社における心理的安全性に関する取り組みでは対面や電話など、複数のチャネルで相談が可能です。

また、メンタルヘルスの調子を崩しやすい新入社員全員と、新任の課長に体験カウンセリングを行っていることも特徴です。

参考・出典：健康経営│丸紅株式会社

心理的安全性の維持に取り組む際の注意点

チーム内で心理的安全性を担保できた後は、その状態を維持していかなければなりません。維持する際にはどのようなポイントに注意すればよいのでしょうか？

心理的安全性維持の注意点として、意見を尊重するあまりメンバーに過度に気を使いすぎてしまうことがあります。上司も部下に対して、するべき指摘をできる環境であるべきでしょう。

エドモンドソン氏は、心理的安全性と責任のバランスについて指摘しており、心理的安全性と責任の高低によって組織のあり方は変化します。

• 心理的安全性が低く、責任も低い場合、チームは「無関心」になる
• 心理的安全性が高く、責任が低い場合、チーム「快適」になる
• 心理的安全性が低く、責任が高い場合、チームは「不安」になる
• 心理的安全性が高く、責任が高い場合、チームは「学習」する

上記の中でチームが目指すべきは「4」であるといえます。

まとめ

心理的安全性について、取り組むべき理由と特徴や効果などについて触れてきました。

近年、労働市場の流動化が高まっています。流動性が高い市場では、金銭などの目に見える報酬だけでなく、働きがいのある職場環境はより重視されるようになるでしょう。

より良いチームを構築したいと考えている場合は、心理的安全性の維持向上にぜひ取り組んでみてください。

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